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Valérie Rouziès : « Pour engager, l’entreprise doit être engageante »

Valérie Rouziès accompagne les entreprises et leurs fondations pour formuler leur « raison d’être », coconstruire leur politique d’engagement et leurs programmes d’action à utilité sociétale. Dans le cadre de la semaine de la QVT 2021, elle analyse les évolutions récentes des entreprises en matière d'engagement ainsi que les nouvelles attentes des consommateurs et des collaborateurs dans ce domaine.

Valérie Rouziès

Avec plus de 20 ans d'expérience en stratégie de marque, communication corporate et mécénat dans des grands groupes internationaux, Valérie Rouziès accompagne désormais les entreprises et les fondations d'entreprise pour formuler leur « raison d’être », coconstruire leur politique d’engagement et leurs programmes d’action à forte utilité sociétale. Membre du conseil d’administration de la fondation d’entreprise du groupe Up, Valérie Rouziès a notamment accompagné le groupe coopératif émetteur de titres sociaux Up dans la définition de sa politique de mécénat.

LD

Comment le rapport des salariés à l’engagement a-t-il évolué ces dernières années ?

ED

Le besoin d’engagement est de plus en plus prégnant dans les entreprises, a fortiori chez les plus jeunes des générations Y et Z, qui n’ont plus les mêmes attentes que leurs ainés. Ils ont encore plus besoin de liberté, d’autonomie, de responsabilités, tout en aspirant au bien-être, à la flexibilité et à la sécurité. Ces nouvelles revendications prennent peu à peu le dessus sur la rémunération. Répondre à ces aspirations constitue un avantage concurrentiel indéniable pour la marque employeur.

En 2015, dans une grande enquête (La grande InvaZion), BNP Paribas et The Boson Project décryptaient la vision du monde de l’entreprise de plus de 3 200 Français âgés de 15 à 20 ans. 20% de ces Z, nés après 1995, affirmaient déjà préférer, à poste égal, une entreprise éthique et innovante, avant une entreprise prospère (10%). Et c’est encore plus vrai depuis un an : aux yeux des digital native, comme d’ailleurs dans l’opinion d’un grand nombre de français, les entreprises qui ont su s’adapter, s’engager et démontrer leur sincérité sortent grandies de la crise sanitaire que nous traversons.

La notion de performance de l’entreprise a évolué en conséquence : être économiquement performante ne suffit plus, la stratégie de l’entreprise doit aussi rejoindre le projet personnel du salarié en lui offrant une panoplie de possibilités d’engagement dans l’entreprise et à l’extérieur.

LD

Et les managers dans tout ça ?

ED

Les effets bénéfiques de l’engagement sur le bien-être et la QVT sont constatés, mais encore faut-il qu’au préalable le collaborateur soit satisfait de son travail, motivé et impliqué. Ce sont les trois conditions de l’engagement. Et c’est là que les dirigeants et les managers interviennent. Ils sont le moteur de l’engagement de leurs équipes, c’est à eux d’en créer les conditions, de favoriser la proximité, la confiance, des essentiels pour stimuler cet effort supplémentaire. Offrir des plateformes d’engagement ne suffit pas !

LD

Avez-vous un ou des exemples emblématiques de politiques d'engagement efficaces ?

ED

Les collaborateurs comme les consommateurs évaluent désormais les marques sur leur impact environnemental, leurs valeurs, leur éthique. Cette tendance de fond a accéléré le processus d’engagement des entreprises. L’après Covid-19 aura raison des plus frileuses.

Par contrainte ou par choix, près de 200 entreprises ont aujourd’hui adopté le statut de société à mission* introduit par la loi Pacte de 2019 ; d’autres ont inscrit leur raison d’être dans leurs statuts. Cet engouement met en lumière l’évolution du rôle des entreprises dans la société, la conscience accrue de leurs responsabilités et de l’avantage concurrentiel fondamental que représente leur engagement sociétal. Toutes ont bien compris que si elles ne faisaient pas cette mutation, elles s’exposaient à la fois au rejet de la part des consommateurs et à la volatilité des collaborateurs, avec les conséquences que cela peut avoir sur leur performance globale.

On peut aussi souligner le succès croissant en France et à l’international du label B Corp (Benefit Corporation) qui certifie les entreprises privées qui promeuvent l’économie à impact. Les entreprises attractives, où il fait bon travailler, sont plébiscitées par les collaborateurs et les jeunes recrues ; elles séduisent notamment pour leur capacité à répondre aux enjeux d’inclusion en interne (diversité, égalité, handicap, etc.) et en externe par leur action en faveur d’une société plus durable.

LD

En quoi la transformation accélérée du monde du travail que nous vivons depuis plus d'un an (télétravail, digitalisation, management à distance) a-t-elle modifié l'engagement des salariés ?

ED

Une étude McKinsey Company de novembre dernier révèle que dans les pays les plus développés, le télétravail ou « computer based office jobs » occupe déjà 30% de la population active et pourrait durablement concerner 40% des actifs.

86% des personnes qui ont expérimenté le télétravail à l’occasion de la crise, de même qu’une large majorité des dirigeants des grandes entreprises, souhaitent le poursuivre, mais pas tous les jours. A l’inverse, 77 % des PME-TPE n'ont pas l'intention de le pérenniser ; tous leurs postes ne s’y prêtent pas et beaucoup n’ont pas les ressources suffisantes pour convertir leurs infrastructures et leurs outils de production au numérique.

Pour autant, le télétravail imposé a entraîné pour certains salariés un sentiment d’isolement, ou pour d’autres une perte de sens, voire un désengagement. Beaucoup n’attendent qu’une chose : revenir au bureau, retrouver du lien social ! Ceux qui le peuvent reviennent déjà ! Mais l’étude McKinsey nous alerte : si le télétravail devait durablement se prolonger, 50% des salariés français qui en souffrent envisagent de réduire leur investissement professionnel pour donner plus de place à leur vie personnelle.

Dans les entreprises qui n’ont pas pris les dispositions nécessaires pour s’adapter à ces mutations (digitalisation, flexibilité, nouvelles pratiques managériales…), le risque de désengagement des salariés est plus grand encore. S’ils trouvent plus d’agilité, de résilience, de meilleures conditions de réussite ailleurs, ils n’hésiteront pas et ce sont les meilleurs talents qui partiront vers des entreprises plus prometteuses ! Cette transformation est en même temps une source d’opportunités et de menaces vis-à-vis des salariés les plus volatiles. Et une priorité pour les DRH, en première ligne face à ces nouveaux enjeux de recrutement et de fidélisation.

C’est au fond très simple : pour engager, l’entreprise doit être engageante, de manière sincère et durable. Mais gare aux fausses promesses ! Le green et le social washing ont fait leur temps ! Les consommateurs préfèrent les marques vertueuses et les collaborateurs les entreprises « anti-fragiles », celles qui se renforcent avec les épreuves, s’inscrivent dans le temps long et prônent la création de valeur partagée.
(*) 67% des PME de moins de 50 salariés et des micro-entreprises, 30% des grosses PME et des ETI, et 3 % des grands groupes ont adopté ce statut qui intègre cinq objectifs environnementaux et sociaux (Observatoire des sociétés à mission, Février 2021).

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