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“L’intrapreneuriat réconcilie la grande entreprise avec la dynamique de création d’entreprise”

Olivier Leclerc est Innovation Catalyst & Intrapreneurship Activist au sein de la direction innovation du groupe Safran. Sa mission : lancer le premier programme d’intrapreneuriat du groupe en 2018. Ce passionné enseigne aussi l’intrapreneuriat dans les écoles de commerce, en partant du principe que “le plus tôt on sensibilise les futurs salariés au fait qu’ils peuvent prendre des initiatives pour transformer les organisations, le mieux c’est.” Il nous explique pourquoi il a fait de l’intrapreneuriat la mission de sa vie professionnelle, et en quoi il permet aux entreprises de mieux répondre aux défis contemporains.

Olivier Leclerc

Innovation Catalyst & Intrapreneurship Activist

U&R


Qu’est-ce que l’intrapreneuriat apporte aux entreprises ?

OL

Je me suis donné pour mission de stimuler l'intrapreneuriat parce que je suis convaincu que c’est un levier de transformation considérable, qui est sous-exploité par beaucoup de grands groupes. De plus en plus, ils perçoivent la nécessité de s'adapter à un environnement rapide dans lequel les process classiques ne permettent pas de tout suivre, et dans lequel on voit surgir de nouveaux concurrents. Il faut se réinventer, se reconfigurer, et cela passe entre autres par l’intrapreneuriat. Un autre sujet, c’est la fidélisation des talents : les plus jeunes n’ont pas très envie de commencer leur carrière dans des grands groupes. Ceux qui avancent qu’il est possible d’entreprendre en leur sein tiennent alors un argument de recrutement. L’intrapreneuriat, c’est enfin un moyen de détecter des talents autrement. Les classiques “High Potential Programs” existent toujours, mais on s’aperçoit que les talents sont plus gestionnaires qu’entrepreneurs.

  Le résultat d’une démarche d’intrapreneuriat, c’est qu’au lieu d’avoir une seule direction qui pense la stratégie ou fait de la veille, vous avez des multiplicités de petites équipes qui peuvent faire ce travail-là pour vous, et qui se confrontent à la réalité. Pour moi, les intrapreneurs ne doivent pas penser en chambre, mais plutôt être en prise avec la réalité du marché. Et à force d’être confrontée à cet écosystème, l’entreprise est plus capable de capter des signaux faibles. L’intrapreneuriat réconcilie les grands groupes avec le monde particulièrement dynamique de la création d’entreprise, qui colle le plus possible aux tendances du marché et de la société. Pour moi, c’est un vrai véhicule avec une vocation systémique, qui concerne toutes les dimensions de l’entreprise (RH, développement des talents, business, changement de culture, dédramatisation de l’échec, etc.).

U&R


Quels sont les freins, alors, à l’adoption de l’intrapreneuriat ?

OL

Tout l’enjeu, c’est le contrôle. Si vous avez des managers qui sont obsédés par le contrôle permanent et total, c’est très compliqué de les convaincre de lâcher du lest pour que les équipes puissent faire des choses extraordinaires. C’est tout l’enjeu de la transformation de toutes les entreprises : d’un côté on a des process mis en place pour tirer le meilleur profit de la vache à lait qui nous fait vivre, et de l’autre il faut créer un process différent pour inventer le modèle de demain. C’est la quintessence de ça qui s’est produite chez Kodak, qui n’a surtout pas voulu donner de l’écho à l’invention du numérique car ça allait cannibaliser le business de la photo argentique. Or il faut faire confiance aux équipes, leur donner un droit à l’erreur, de l’autonomie. Les équipes d’intrapreneurs contreviennent aux règles en place, challengent le statu quo. Je crois à l’émergence de ces mouvements par la base, mais aussi aux allers-retours avec le top management et les actionnaires. Si ceux tout en haut de la pyramide ne sont pas un peu sensibilisés ou assez détendus pour prendre ce risque, il y a peu de raison que ça se passe. Or, le seul moyen de voir les bénéfices, c’est de se lancer. On ne peut pas détecter les intrapreneurs en faisant en sondage, mais en leur donnant un espace pour s’exprimer.

U&R

Quels conseils donnez-vous aux entreprises qui veulent mettre en place des programmes d’intrapreneuriat ?

OL

Pour évangéliser sur ce sujet, je suis cofondateur avec huit autres personnes des Hacktivateurs, une association qui promeut le corporate hacking. Nous recommandons de travailler autour de trois piliers qui vont aider à transformer les organisations pour les rendre plus performantes et cesser le gâchis de talents : l’intelligence collective, l’intrapreneuriat et le corporate hacking, qui est le pendant interne de l’intrapreneuriat. Pour schématiser, le corporate hacking est une revue des process internes de l’entreprise, alors que l’intrapreneuriat est plutôt là pour créer de la valeur pour l’entreprise et pour les clients. Mais les modes de fonctionnement sont les mêmes et intéressent le même genre de personnes : ils ne demandent pas d’autorisation, ils s’excusent plutôt s’ils ont mal fait ! Ce sont un peu des corsaires, mais ils font ça pour le bénéfice de l’organisation. 

Je constate beaucoup qu’il existe une tentation de coacher et d’accompagner les équipes intrapreneuriales en les mettant hors les murs de l’organisation pour leur faire expérimenter la vie de start-up. Mais il faut faire attention : les salariés dans ces posture-là vivent une expérience formidable, et revenir ensuite dans l'entreprise s’avère impossible pour eux, donc ils partent. La vocation de transformation est alors perdue pour le groupe, on a fait de l’intrapeneuriat un programme d’excubation. Je crois beaucoup aux allers-retours et à l’implication de l’ensemble des métiers dans cette démarche. L’intrapreneuriat n’est pas que pour les happy few, et il est très important de faire vivre cette expérience à l’organisation, de mettre les dirigeants dans une posture de pari, c’est-à-dire d’investisseur, plutôt que de décideur.

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